【段永康专栏】管理实践心得第六篇:愿景(2)

编者按

愿景不是给别人看的,而更应该是企业或个人的宗教,以此规范自己的行为,引导并激励自己要成为什么样的人,什么样的企业,什么样的部门。每当遇到困难和迷茫,重温愿景你就会获得坚持的力量。
段总在此篇中以现身说法,阐释了如何构建愿景,及如何通过建立落地的愿意来激励我们的进步:“愿景就是需要用最简练的语言回答最本质的东西,每一句话都应该有其特定的含义!”

我的管理工作经验主要集中在两项业务上:渠道管理部和产品事业部。在接任每一项工作时,和大多数人一样,先学习摸索一段时间,一般要3-6个月。可能不同的地方会是,此后就开始尝试建立部门的愿景。记得第一次公开场合谈愿景的时候,周围不乏各种声音萦绕。

就像前一篇《愿景(1)》中提到的:愿景不是给别人看的,而更应该是企业或个人的宗教,以此规范自己的行为,引导并激励自己要成为什么样的人,什么样的企业,什么样的部门。每当遇到困难和迷茫,重温愿景你就会获得坚持的力量。

这是2005年,上任渠道管理部4个月后,写下的愿景:

创建一个用户导向, 协调的超级渠道组织, 专业化的行为创造最高效益价值

愿景就是需要用最简练的语言回答最本质的东西,每一句话都应该有其特定的含义:

用户导向: 渠道成员的业务活动应该以满足不断变化的本地客户的需求为前提。而在此前,好像“总部要求”才是工作的前提。因为是国际化公司,工作的很多方面不免要打上公司原属地的烙印。可由于环境不同,发展阶段不同,如果是原版照搬,就会有很多水土不服。因此关注本地客户需要是业务定位。

超级组织: 每一个渠道成员的经营主体是自主和独立的。

我常常说,渠道组织如同联合国,公司不分大小,在政策和原则方面是平等的。作为渠道部门,就需要兼顾公司和渠道伙伴的两方利益。“我的屁股,一半坐在公司一边,另一半坐在渠道一边。”这是原则定位。

协调: 在将我们的产品和服务送达客户的业务活动中, 共同合作的总体成本要比单独活动的成本低得多. 因此需要公司与每一个渠道成员, 以及各成员之间的充分协调和沟通, 以发挥各自的优势。

提到渠道管理工作,似乎渠道冲突总是最难最主要的问题。我始终相信合作是主题。后来,直到现在,罗克韦尔自动化的渠道伙伴互相组团取经,业务上的沟通处于常态化。这是合作定位。

专业化: 是区别竞争对手, 保持持久竞争力的重要前提, 也是支持高效益目标的保证.

- 专业化意味着信任,

- 信任意味着得到成功的钥匙

这是发展定位.

最高效益: 不仅仅是某个个体成员的高效益, 而是整个渠道组织的高效益才是最高效益.

这种定位就是要保障各方利益。这么多年,在自动化界,罗克韦尔自动化的渠道发展与公司的发展保持同步是有目共睹的。

价值: 为客户, 渠道成员和罗克韦尔自动化创造价值。

只有为客户创造了价值,公司和渠道才可以得到持续良性的价值和发展。

当然,今天公司的渠道发展令整个业界羡慕,应该归功于公司的DNA,几任渠道管理部门和所有部门扎实有效的工作,及全体渠道伙伴的努力合作。我仅仅开了个头吧。

作者简介

段永康:东北大学工企自动化专业本科、计算机应用专业硕士研究生。曾任冶金部自动化研究院工程师,在国际领先的自动化企业23年的工作经验,包括:罗克韦尔、施耐德等。超过12年的管理工作经验。罗克韦尔自动化全球领导力培训讲师认证。过百场培训经历,多家企业的长期企业教练。